Dijagnoza: nedovoljno pažnje na radno opterećenje pojedinca i tima

U radu s organizacijama često se pokazuje da stres i preopterećenje zaposlenika ne nastaju zato što ljudi “nisu dovoljno otporni”, nego zato što se neke temeljne menadžerske teme i uloge jednostavno ne promišljaju dovoljno ozbiljno. Koliko posla realno treba obaviti? Ima li tim dovoljno resursa? Jesu li prioriteti jasni? Tko preuzima odgovornost kada se opterećenje poveća, a broj ljudi smanji? Iako ova pitanja zvuče vrlo osnovno, u praksi često nailazimo na situacije u kojima zaposlenici rade bez jasnih prioriteta, s neusklađenim rokovima, prevelikim opterećenjem ili nejasnim očekivanjima.

Iz voditeljskih cipela:
Komentari i pitanja koja voditelj često čuje (a još češće i ne dobije od ljudi u svom timu!) vezano uz količinu posla mogu biti u rasponu od konstruktivnih do krajnje ciničnih: “Ovo se ne može!” “To je previše!” “Kako misliš da se to može do tada obaviti?” “Dobro, onda mi reci kojim ću se zadatkom najprije baviti!?”  “Može, imaš i muzičku želju?” (no, to će vam rijetko reći, ipak drže do svoje pristojnosti… ali će često misliti).

Važna pitanja koja si morate postaviti kada ste voditelj tima:

Koliko posla treba obaviti?
  • Osigurati dostatne resurse da bi se posao obavljao :
    • U situaciji kad postoje nedostatni resursi, zatražiti od menadžmenta smjernice o prioritetima.
    • Podržati zaposlenike pomažući im pri postavljanju prioriteta ili u pregovaranju oko rokova.
    • Održati radni ritam i učinkovitost u vrijeme kada je smanjen broj zaposlenika.
  • Upravljati radnim opterećenjemzaposlenika (uskladiti  opterećenje i stupanj odgovornosti zaposlenika  s radnim kapacitetom i kompetencijama za određeni posao).
  • Postići ravnotežu u stupnju radnog opterećenja tako da su zaposlenici zainteresirani ioptimalno angažirani. Izbjegavati situacije  premalog  ili prevelikog  opterećenja i/ili zbunjenosti zaposlenika na temu posla.
  • Definirati osobne planove rada koji uključuju konkretne ciljeve  čime se  osigurava zaposlenikovo poznavanje opsega i standarda njegovog posla.
Jesu li zaposlenici sposobni i spremni raditi svoj posao?

Edukacija i razvoj

  • Pružiti zaposlenicima prilike za sustavnu edukaciju s ciljem osposobljavanja i usavršavanja za  kvalitetno obavljanje posla
  • Definirati osobne planove razvoja zaposlenika koji sadrže informacije o ciljevima razvoja i područjima edukacije zaposlenika, uz to periodično razgovarati sa zaposlenikom o toj temi
  • Sustavno administrirati podatke o provedenim edukacijskim programima s ciljem ažurnog uvida u provedene edukacijei osiguranja kompetentnosti zaposlenika u ključnim područjima njihovog posla

Komunikacija

  • Poticati zaposlenike da vam se obrate pravovremenou situacijama koje procjenjuju previše zahtjevnima
  • Razviti sustav za informiranje zaposlenika o neplaniranim kratkim rokovima ili posebnim okolnostima u kojima je potreban prekovremeni rad
  • Kontinuirano razgovarati sa svojim timom o poslu koji je potrebno napraviti. To može:
    • Pomoći vama da razumijete izazove s kojima se tim trenutno susreće te pritisak kojem su izloženi;
    • Omogućiti jasnu raspodjelu poslai dogovor s članovima tima;
    • Potaknuti razvoj grupne kohezije i privrženosti planiranom poslu– zaposlenici će se vjerojatno više uključivati  u posao ukoliko razumiju što i do kada treba učiniti. Neproduktivno je bez objašnjenja dodijeliti  dodatni posao timu koji je na granici preopterećenja;
    • Osigurati dogovor o sustavu smjenskog rada  sa zaposlenicima i njihovim predstavnicima, pri čemu  smjene  trebaju biti korektne u smislu radnog ritma i opterećenja;
    • Potaknuti razumijevanje i angažiranost zaposlenika  kod neplaniranih kratkih rokova i bilo kakvih posebnih potreba za produljeni rad.
    • Pomoći pri upravljanju u slučajevima neočekivanih izostanaka ili gubitaka u timu – svatko zna ključne etape projekta, kao i što je čija uloga u projektu.
  • Voditi ljude pokazujući im svojim primjerom.
Koliko je dobra radna okolina, odnosno radni uvjeti?
  • Koristiti primjerenu i dostatnu procjenu rizika s ciljem kontrole fizičkih opasnosti za zaposlenike.
  • Procijeniti rizik od tjelesnog nasilja i verbalnog zlostavljanja. Poduzeti korake u  slučaju pojave takvih situacija, u dogovoru sa zaposlenicima i ostalima koji mogu pomoći (odgovorne osobe u organizaciji i izvan nje-  policija, liječnici, psiholozi,…).
  • Prilagoditi početak i završetak radnog vremena kako bi se zaposlenicima pomoglo da se bolje nose s pritiscima izvan organizacije (npr. organiziranje brige o djeci, vrijeme potrebno za putovanje na posao i s posla zbog  slabe prometne povezanosti).
  • Osigurati aktualnost i valjanost procjena fizičkih rizika i opasnosti.
  • Organizirati trening kojim bi se zaposlenike uputilo u učinkovitije upravljanje sobom u posebno zahtjevnim situacijama (npr. zahtjevni telefonski pozivi, agresivni sugovornici i sl.)

Izvor: Europska organizacija za sigurnost i zaštitu zdravlja na radu, 2012